Das Gebot der Stunde heißt: laterale Führung, also Führen ohne Weisungsbefugnis. Die Ansprüche an Leistung und Qualität steigen. Das Zeitbudget sinkt. So geraten Führungskräfte in ein Dilemma: mehr Ergebnis trotz geringerer Ressourcen. Sie sind versucht, Druck auszuüben, damit sie und ihre Teams ihre Ziele erreichen. Zeitgleich weichen die Organisationsstrukturen auf, Hierarchien werden abgebaut. Im Verlauf dieses Prozesses wandeln sich Vorgesetzte faktisch mehr und mehr zu Projektleitern. Auf ihre Vorgesetztenfunktion können sie nicht mehr zurückgreifen. Ihre Machtstellung erodiert. Dies wirft die Frage auf, wie es gelingt, Autorität zu haben, ohne autoritär zu sein. Wie lassen sich Mitarbeitende auch ohne Druck bewegen?

Was ist laterale Führung?

Laterale Führung - abgeleitet vom lateinischen Wort "latus" für "Seite" - ist kein revolutionär neues Konzept. Es ist seit vielen Jahren in fast allen Organisationen zu finden. Laterale Führung bedeutet "Führen von der Seite". Das ist immer dann der Fall, wenn Menschen die Zusammenarbeit in Teams leiten, ohne in der Hierarchie höher gestellt oder weisungsbefugt zu sein. In solchen Situationen ist laterale Führung meist das Mittel der Wahl, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Eine laterale Führungskraft ist also für das Ergebnis eines Projekts oder einer Aufgabe verantwortlich, ohne dem Team disziplinarisch vorgesetzt zu sein. Es nicht darum, "heimlich" oder informell Einfluss auf Kolleg:innen zu nehmen. Laterale Führung ist auch eine "offizielle" Form der Führung. In der Regel hat jemand mit lateralen Führungsaufgaben einen konkreten Auftrag, der meist mit einer klaren Ergebniserwartung verbunden ist.

Das Konzept der lateralen Führung

Immer mehr Projekte werden außerhalb der traditionellen Unternehmenshierarchien umgesetzt - in abteilungs- oder sogar unternehmensübergreifenden Teams, die auf Basis individueller Fähigkeiten zusammengestellt werden. Oft gibt es in solchen Teams keinen disziplinarischen "Anführer". In solchen Situationen ist dann eine laterale Führungskraft für die Projektergebnisse verantwortlich, ohne die oder der Vorgesetzte des Teams zu sein.

Mitarbeitende, die für das Ergebnis eines Projekts oder einer Aufgabe verantwortlich sind, ohne disziplinarische Vorgesetzte ihres Teams zu sein, sollten über folgende Kompetenzen verfügen:

• mit dem Konzept der lateralen Führung vertraut sein, das heute zunehmend an Bedeutung gewinnt

• die Unterschiede zwischen lateraler und disziplinarischer Führung kennen

• die Wirkungsweise von Führung, auch ohne disziplinarische Macht, verstehen

• Instrumente zur Verfügung haben und diese optimal einsetzen

• konstruktiv mit möglichen Konflikten umgehen

Worin liegen eigentlich die Unterschiede zwischen disziplinarischer und lateraler Führung?

Nach Max Weber bedeutet Macht

"die Möglichkeit, seinen Willen gegen den eines anderen durchzusetzen".

Übersetzt auf die Arbeitswelt im Zeichen der disziplinarischen Führung bedeutet das:

• Vorgesetzte verfügen über Weisungsbefugnis.

• Sie kontrollieren die Arbeitszeit sowie die Vereinbarungen des Arbeitsvertrags: Setzt der oder die Mitarbeitende den Vertrag wie vereinbart um?

• Sie prüfen die Arbeitsqualität des oder der Einzelnen und des Teams.

• Unerwünschtem oder störendem Verhalten der Mitarbeitenden wirken sie disziplinarisch entgegen, etwa mit einer Abmahnung.

• Mit den fachlichen Themen ihrer Mitarbeitenden setzen sie sich weniger auseinander.

• Die Macht des Vorgesetzten ist in seiner Position begründet. Zudem hat er den Zugriff auf Ressourcen und verteilt sie. Mitarbeiter, die vom erwünschten Verhalten abweichen, müssen mit Sanktionen rechnen.

Demgegenüber setzt die laterale Führung auf das freiwillige Engagement der Mitarbeitenden. Die Führungskräfte versuchen, Vertrauen, Verständigung, Kooperation und einen gemeinsamen Denkrahmen herzustellen und zugleich die unterschiedlichen Interessen auszugleichen.

Drei wichtige Tipps, die über den Ausgang Ihres Projektes entscheiden werden

• Definieren Sie Ihre Rolle

• Definieren Sie Ihre Aufgaben

• Definieren Sie Ihre Befugnisse

Sind laterale Führungskräfte zahnlose Tiger?

Diese Frage enthüllt ein bestimmtes Menschenbild. Wer davon ausgeht, dass Menschen ohne Druck nicht arbeiten, vertritt eventuell unbewusst ein pessimistisches Menschenbild: Der Mensch ist von Natur aus faul und egoistisch. Ohne Druck erbringt er keine Leistung. Die Mitarbeitenden müssen zur Arbeit mindestens geführt und manchmal gezwungen werden. Kein:e Mitarbeiter:in übernimmt freiwillig Verantwortung.

Der Individualpsychologe Alfred Adler ging von der gegenteiligen Annahme aus: Der Mensch ist ein soziales Wesen. Er strebt nach Ansehen in seiner Gruppe und ist deshalb bereit, zu kooperieren und Verantwortung zu übernehmen. Nach seiner Beobachtung findet der Mensch Befriedigung in seiner Arbeit. Keineswegs ist er ihr abgeneigt, im Gegenteil: Die Arbeit verhilft ihm zur Selbstverwirklichung. Laut dieser Theorie haben Führungskräfte vor allem die Aufgabe, eine leistungsfördernde Arbeitsumgebung zu schaffen. Ihr Auftrag ist, ein Setting herzustellen, in dem Menschen arbeiten wollen und können. Mitarbeiter:innen wünschen sich zum Beispiel Respekt, Verantwortung und ein Mindestmaß an Flexibilität und Selbstbestimmung. So sind sie bereit, sich mit den Zielen ihrer Organisation zu identifizieren.

Verweigern sie sich der Kooperation, liegen die Ursachen in der Arbeitsumgebung oder sie haben in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen gemacht.

Neun wichtige Tipps für Ihre Selbsteinschätzung

• Seien Sie sich der Unterschiede zwischen disziplinarischer und lateraler Führung bewusst.

• Nutzen Sie verschiedene Möglichkeiten, Ihr Team zu führen und Einfluss zu nehmen - unabhängig von Ihrer Position in der Unternehmenshierarchie.

• Entwickeln Sie ein klares Verständnis von Ihrer Rolle und Verantwortung als laterale Führungskraft.

• Kommunizieren Sie Ihre Rolle und Verantwortlichkeiten als laterale Führungskraft offiziell an das Team.

• Definieren Sie klare Ziele und Erwartungen für Ihr Projekt.

• Machen Sie für jeden im Team transparent, wer an welcher Aufgabe arbeitet und wie weit er oder sie damit fortgeschritten ist.

• Stellen Sie klare Regeln für Ihre Teamarbeit auf.

• Treffen Sie mit den disziplinarischen Vorgesetzten Ihrer Teammitglieder klare Absprachen, wie viel Arbeitszeit sie für Ihr Projekt nutzen können.

• Gehen Sie mit Konflikten im Team oder mit disziplinarischen Vorgesetzten konstruktiv um.

Warum laterale Führung immer wichtiger wird

Der Bedarf an lateraler Führung nimmt zu, weil sich die Arbeitswelt verändert. In den letzten Jahren hat sich die Art, wie wir miteinander arbeiten, stark gewandelt:

Mitarbeiter:innen und Expert:innen arbeiten in zunehmend komplexeren Projektstrukturen.

• Die Unternehmen bauen Hierarchien ab, die Strukturen werden flacher.

• Die fachliche und disziplinarische Führung ist oft getrennt.

• Unternehmen organisieren sich in Matrixstrukturen.

• Generell steigt der Projektcharakter der Arbeit.

• In der VUCA-Welt ändern sich die Randbedingungen so schnell, dass Lösungen oft im Expertenkreis gefunden werden müssen, z.B. agiles Projektmanagement. In den Arbeitsteams kommen deshalb Mitarbeitende und Externe, manchmal sogar Mitarbeitenden aus angrenzenden Unternehmern zusammen.

Keines dieser Szenarien spricht für den klassisch disziplinarischen Durchgriff. Hinzu kommt ein kultureller Wandel: Mitarbeiter sind selbstbewusster geworden. Besonders bei jüngeren stößt der Versuch, Druck auszuüben auf Unverständnis. Das Selbstbild von Mitarbeitenden hat sich gewandelt: Sie wollen sich engagieren und Leistung erbringen. Sie wissen, dass ihre Kompetenz gebraucht wird. Weshalb sollten sie sich wie widerwillige Untergebene behandeln lassen?

Drei wichtige Beispiele für Anwendungsbereiche

• abteilungsübergreifende Projekte, um Lösungen für komplexe Probleme zu finden.

• unternehmensübergreifende Projekte, um auch sehr große, anspruchsvolle und kapitalintensive Projekte zu managen.

• sogenannte Supply-Chain-Projekte, um Prozesse entlang der Wertschöpfungskette zu optimieren.

Sehen Sie sich einige Beispiele in diesem Auszug aus dem E⁠-⁠Learning "Laterale Führung - wirksam führen ohne Vorgesetztenfunktion" an:

Die wichtigsten Instrumente der lateralen Führung

Laterale Führung bezieht seine Wirkung daraus, Arbeitshindernisse ab- und Motivation aufzubauen. Sie lebt von Commitment, Vertrauen, guter Kommunikation und Menschenkenntnis.

Hindernisse abbauen

Laterale Führung setzt auf einen Ausgleich der Interessen, so weit wie möglich. Führungskräfte profitieren davon, ihre Mitarbeiter, deren Wünsche, Motive und Kompetenzen genau zu kennen. So können sie auf sie eingehen und sie entlang ihrer Fähigkeiten optimal einsetzen. Stellschrauben sind etwa:

• Positive Beziehungen zu den Mitarbeitenden und innerhalb des Teams aufbauen.

• Leistung anerkennen.

• Eine angenehme Arbeitsatmosphäre schaffen.

• Die Arbeitsplätze sinnvoll ausstatten und für das notwendige Equipment sorgen.

• Interessante Aufgaben und Verantwortung übertragen.

• Druck und Zugriffe von außen abfedern.

• Kompetenz und Knowhow aufbauen.

Motivation aufbauen

Menschen lassen sich auf unterschiedliche Weise motivieren, abhängig von ihrer Persönlichkeitsstruktur: Manche schätzen es, auf der Bühne zu stehen. Andere gehen in Detailarbeit und Analyse auf. Dritte lieben die Zusammenarbeit im Team.

Bei der lateralen Führung ist deshalb echte Menschenkenntnis gefragt, um die Mitarbeitenden gemäß deren persönlicher Neigung und Kompetenz sinnvoll einzusetzen. Aufgabe ist, den Mitarbeitenden fachlich und persönlich so weit wie möglich entgegenzukommen, sodass sie freiwillig ihr Bestes geben.

Nicht immer jedoch sind die Bedingungen dazu geeignet. In jedem Projekt gibt es unbeliebte Aufgaben. Laterale Führungskräfte versuchen in folgenden Stufen, ihre Mitarbeitenden für diese Aufgaben zu gewinnen:

• Motivation durch Sinnvermittlung: Verknüpfen der Aufgaben mit den Wünschen und Zielen der Mitarbeitenden.

• Deal: Gegenleistung bei wunschgemäßer Aufgabenerfüllung.

• Beziehungsangebot an die Mitarbeitenden: Aus welchen persönlichen Gründen engagiert sie der oder die  Mitarbeiter:in für die Führungskraft?

• Einsicht und Pflicht: Appell an das Pflichtbewusstsein der Mitarbeitenden.

• Herrschaft: Einbeziehen der oder des nächsthöheren Vorgesetzten.

Führungskräfte sollte ihre Mitarbeiter:innen in dieser Reihenfolge ansprechen. Wenn sich Störungen abzeichnen, ist es wichtig, den Gesprächsverlauf zu dokumentieren, eine mögliche Eskalation rechtzeitig anzukündigen und gegebenenfalls konsequent durchzuführen.

Sieben wichtige Werkzeuge für Sie als laterale Führungskraft

• Entwickeln Sie eine Projektvision

• Vereinbaren Sie Ziele

• Definieren Sie Regeln für die Zusammenarbeit

• Planen Sie regelmäßige Besprechungen ein

• Entwerfen Sie eine Übersicht über alle Aufgaben

• Nutzen Sie virtuelle Plattformen

• Planen Sie Präsentationen für alle Beteiligten ein

Wichtige und praktische Führungswerkzeuge stellt Ihnen dieser Auszug aus dem E⁠-⁠Learning "Laterale Führung - wirksam führen ohne Vorgesetztenfunktion" vor:

Die häufigsten Konflikte bei der lateralen Führung

Kritisches Feedback

Kritik tut manchmal Not. Doch kein:e Mitarbeiter:in hat Freude daran, kritisiert zu werden. Kritik bedeutet, dass jemand etwas falsch gemacht hat. Wer Kritik annehmen muss, fühlt sich oft klein und gedemütigt. Beim lateralen Führen müssen sich Führungskräfte dies immer vor Augen halten. Damit die Kritik zum gewünschten Ergebnis führt und wenig Schaden anrichtet, sollten Führungskräfte folgende Hinweise beachten:

• Bringen Sie Ihre Kritik zeitnah und diskret vor, keinesfalls jedoch unter den Augen der Kollegen.

• Wägen Sie Kosten und Nutzen ab: Was gibt es wirklich zu gewinnen?

• Hinterfragen Sie die eigene Einschätzung.

• Dosieren Sie die Kritik richtig.

• Erfragen Sie die Selbsteinschätzung der oder des Kritisierten.

Mehr Hinweise und Tipps finden Sie auch in diesen Artikeln zu Feedback unter Kolleg:innen und  zur Fehlerkultur.

Verhaltensänderung

Ein zweiter Konfliktherd sind erwünschte Verhaltensveränderungen. Disziplinarisch führende Vorgesetzte haben die nötigen Mittel dazu: das Mitarbeitergespräch, die Zielvereinbarung oder die laufende Ergebniskontrolle.

Bei der lateralen Führung fehlen diese Instrumente. Darüber hinaus arbeiten Führungskraft und Mitarbeiter:in oft nur punktuell in Projekten zusammen. Die Kontinuität der Zusammenarbeit ist entsprechend gering.

Worin liegt das unerwünschte Verhalten begründet: Weiß es die oder der Mitarbeitende nicht besser? Kann er nicht oder will er nicht? Dies herauszufinden, ist der erste Schritt. Im Anschluss kann die Führungskraft gezielt eingreifen: Sie kann ihren Mitarbeiter nach Reifegrad führen oder versuchen, ihn zu motivieren.

Interessenkonflikte

Die Liste möglicher Konfliktarten ist lang: Zielkonflikte, Bewertungskonflikte, Verteilungskonflikte, persönliche Konflikte, Beziehungs- und Rollenkonflikte. Bei der lateralen Führung sind die Chancen für Führungskräfte groß, zwischen alle Stühle zu geraten.

Bei lateraler Führung liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Auseinandersetzung mit den Mitarbeitenden, im Verhandlungsgeschick und in der Konfliktlösungsfähigkeit. Guten Führungskräften gelingt es, Mitarbeiter:innen dazu zu bewegen, freiwillig an einem Strang zu ziehen.

Entsprechend gut sollten die Führungskräfte in den Strategien der Konfliktlösung geschult sein.

Fünf wichtige Tipps zum Umgang mit Konflikten

• Ermitteln Sie die Ursachen

• Machen Sie Ihr eigenes Erleben deutlich

• Treffen Sie klare Vereinbarungen

• Führen Sie Einzelgespräche

• Vereinbaren Sie gemeinsame Termine vereinbaren

Laterale Führung – wirksam führen ohne Vorgesetztenfunktion

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Quellen:

Svenja Hofert, "Laterale Führung: Was sie ausmacht und warum viele wahre Führung vermeiden" teamworks-gmbh.de
Johann Scholten, "Laterale Führung - So geht Führen ohne Macht" business-wissen.de
Kassandra Knebel, "Laterale Führung – Tipps für Führung ohne Macht" berlinerteam.de
"Laterale Führung: Kooperation statt Weisungsbefugnisse" karrierebibel.de
"Laterale Führung: Die Führungskompetenz der Zukunft" contur-online.de
"Laterale Führung (laterales Führen) - Definition" kraus-undpartner.de
"Mitarbeiter von heute treffen einfach Entscheidungen" zeit.de