Le Lean Management trouve son origine dans le système de production Toyota (TPS), développé dans les années 1950. À l'origine, le Lean est donc né dans l'industrie et répondait à une situation dans laquelle le budget et les ressources étaient limités. Il met l'accent sur l'utilisation réfléchie des ressources existantes et sur la prévention du gaspillage. Entre-temps, le principe du Lean a été introduit dans de nombreux secteurs, même en dehors de la production, par exemple dans la gestion de projet ou dans l'administration.

Le Lean Management permet d'optimiser les processus et d'atteindre une plus grande création de valeur. En théorie. Car dans la pratique, il peut rencontrer de nombreux obstacles, surtout au début. L'expression « rationaliser les ressources » provoque souvent plus de panique que d'enthousiasme chez les employés. Mettre en place un management Lean est un projet qui s'inscrit dans la durée. Il nécessite une bonne gestion du temps, de la patience, le bon état d'esprit et les méthodes appropriées. Mais le jeu en vaut la chandelle !

Lean Management – définition

Le Lean a beau avoir plus de 70 ans, il est toujours d'actualité. Mais pourquoi ? Parce que la capacité d'adaptation et d'innovation d'une entreprise est directement liée à sa compétitivité et donc à son succès. Le Lean Management offre un système solide et bien établi pour renforcer ces qualités indispensables. Le Lean est plus qu'une méthode. C'est aussi une philosophie adoptée par les entreprises et leurs collaborateurs. Au centre se trouve la gestion des activités sans valeur ajoutée. La valeur, quant à elle, est déterminée par ce pour quoi les clients sont prêts à payer en fin de compte.

Principes et objectifs du Lean Management

Le but du management Lean, c'est d'améliorer les processus en continu afin d'augmenter la valeur ajoutée totale. La satisfaction des clients doit augmenter et les coûts doivent diminuer. Pour cela, tout le monde doit apporter sa contribution. Les collaborateurs sont confrontés quotidiennement aux améliorations nécessaires, tandis que les cadres mettent à profit leur vue d'ensemble de la situation. La remise en question permanente du statu quo est un moteur essentiel du Lean. Ainsi, tout le monde peut utiliser son temps de travail plus efficacement. Il y a moins de perturbations, moins de coûts, et les délais de livraison sont plus courts.

En résumé, les principaux leviers du Lean sont l'orientation client, l'amélioration continue, la gestion de la qualité, la collaboration au sein de l'équipe, mais aussi la responsabilité individuelle de chaque collaborateur et un processus d'information et de feedback transparent. En outre, les approches et mesures Lean doivent toujours être réalisables et utilisables au quotidien. Cela demande du temps, des ajustements, une réflexion régulière et une observation attentive du processus.

Les sept types de gaspillage

Les sept types de gaspillage constituent un élément incontournable du management Lean. Les connaître permet de les identifier et de les éviter. Tout ce qui ne sert pas à créer de la valeur est considéré comme un gaspillage. On peut en distinguer sept types :

• T comme « Transport »

• I comme « Inventaire » (les stocks)

• M comme « Mouvement »

• W comme « Waiting » (attente)

• O comme « Overproduction » (surproduction)

• O comme « Overengineering » (suringénierie)

et enfin D comme « Défauts » : on entend par là des produits inutilisables, ou qui entraînent beaucoup de travail ultérieur.

Pour réduire ce gaspillage de temps et de ressources, tous ces paramètres sont examinés à la loupe. Prenons l'exemple du transport. Pour économiser du temps, du travail et de l'argent, vous et votre équipe pouvez veiller à ce que les étapes de transport soient aussi courtes que possible, ou que les outils nécessaires soient toujours placés à portée de main. Lors du « transport » d'informations, il vaut la peine d'examiner les points de relais. Sont-ils tous indispensables ? Sont-ils trop compliqués ? Où peut-on encore faire des ajustements ?

Le Lean Management s'attaque au gaspillage de trois manières : avec des systèmes, des méthodes et des outils idoines.

Méthodes et outils du Lean

Dans le Lean Management, on fait la distinction entre production et administration Lean. Celle-ci détermine quels sont les méthodes et les outils les plus appropriés dans chaque cas. Certains outils conviennent uniquement à la production, d'autres également à l'administration. Parmi ces derniers figure la cartographie des flux de valeur ou Value Stream Mapping. Cet outil permet de visualiser et d'analyser la chaîne de création de valeur. Sur la base de cette analyse, on peut ensuite améliorer le flux de production et d'information.

Les « 5S » sont un autre outil bien connu dans l'univers du Lean. Ces cinq termes, japonais à l'origine, peuvent se traduire en français comme suit : « Sélectionner » ou « Supprimer », « Situer », « (faire) Scintiller », « Standardiser », et « Suivre », c'est-à-dire améliorer en permanence. Les 5S on un effet positif sur les résultats, car il n'y a rien de superflu sur le lieu de travail et tout est placé à l'endroit adéquat.

D'autres outils du Lean sont précieux pour résoudre les problèmes et trouver les causes profondes des erreurs. C'est notamment le cas de la méthode des 5 pourquoi et du diagramme en arêtes de poisson connu sous le nom de diagramme d'Ishikawa. Dans un cas comme dans l'autre, il est important que les collaborateurs se sentent responsables de leur domaine et de l'ensemble du processus, et qu'ils puissent faire face de manière autonome aux problèmes, en particulier aux imprévus.

Outils pour la production Lean

Les outils Lean qui conviennent particulièrement bien à la production sont l'OEE, le SMED et le Poka Yoke.

OEE est l'abréviation deOverall Equipment Efficiency (efficacité globale des équipements). Celle-ci est déterminée sur la base d'indicateurs clés. L'OEE permet d'évaluer la productivité de certains équipements et d'identifier ce qu'on peut améliorer. L'OEE se calcule sur la base de trois éléments : la disponibilité, la performance et la qualité. Celles-ci sont enregistrées directement à la machine au moyen d'un logiciel. On sait ainsi quel facteur tire le résultat global vers le haut ou vers le bas. L'objectif de l'OEE est de fournir un contrôle de la réussite, et d'identifier les goulets d'étranglement.

« SMED » est l'abbréviation anglaise de « Single Minute Exchange of Die », c'est-à-dire littéralement « changement de matrice en une seule minute ». Pensez à l'arrêt au stand, en Formule 1 : le temps d'arrêt de la machine doit être aussi court que possible. L'objectif du SMED est de réduire les temps de changement de série. Cela permet également de répondre plus rapidement aux souhaits des clients.

Le troisième outil est le « Poka Yoke ». Ce terme japonais signifie « éviter les erreurs ». On parle parfois de « détrompeur » en français. Des exemples de Poka Yoke sont la clé USB, qui ne peut être insérée que dans un sens, les gaines de couleur sur les fils électriques, ou encore les formulaires en ligne qui indiquent si une information est manquante ou erronée. Dans tous ces cas, une astuce technique permet d'éviter les erreurs humaines. Le Poka Yoke peut être appliqué aux produits finis, mais aussi sur le lieu de travail.

Le cercle PDCA en deux mots

PDCA : ces quatre lettres désignent une méthode qui peut être appliquée de manière universelle dans l'univers du Lean. Ces quatre lettres sont un acronyme des termes anglais Plan, Do, Check et Act. Traduction : planifier, faire, contrôler et enfin agir ! Chacune de ces quatre phases implique des tâches différentes. Et celles-ci se répètent de manière cyclique dans un esprit d'amélioration continue. Ainsi, le cycle PDCA aide votre équipe à analyser et à évaluer le statu quo et la situation future, ainsi qu'à mettre en œuvre les changements appropriés. La réflexion est donc d'une importance capitale. Si une décision conduit à un échec, il faut réessayer autrement ! En cas de succès, le nouveau processus doit devenir la marche à suivre standard.

Le cycle PDCA s'intègre parfaitement dans l'esprit Kaizen. On peut traduire le terme « Kaizen » par « changement pour le mieux ». On pourrait presque dire que le Kaizen est une philosophie qui traite de ces petits riens qui vous rendent la vie dure. Dans ce contexte, chaque amélioration, si petite qu'elle soit, est précieuse. Les deux idées directrices du Kaizen sont la stabilisation des acquis et le perfectionnement permanent.

Collaboration Lean

Le Lean est toujours une performance d'équipe. Tous les collaborateurs doivent apporter leur contribution. Pour cela, l'équipe a besoin de la motivation adéquate. Comment les employés peuvent-ils vivre et développer le management Lean ? Il est important d'impliquer tous les collaborateurs, et de les faire prendre conscience de l'impact de leur contribution sur le succès de l'entreprise. Un élément essentiel du Lean Management, qui favorise aussi la satisfaction des employés, c'est le Shopfloor Management. En français, on parle aussi de gestion des ateliers de production. Le but est que les cadres collaborent avec leurs employés, les soutiennent et puissent leur permettre d'obtenir de nouvelles qualifications si nécessaire. Ici aussi, l'accent est mis sur la résolution des problèmes, l'amélioration continue des produits et des processus, ainsi qu'un contrôle régulier et une efficacité accrue. Des réunions d'équipe ayant lieu une fois par semaine ou, mieux encore, tous les jours, peuvent vous aider à atteindre cet objectif.

Un Gemba Walk favorise également la collaboration et aiguise le regard des cadres sur la réalité du travail. L'objectif du Gemba est de laisser du temps pour les imprévus, et de favoriser l'autonomisation des collaborateurs. Un Gemba Walk permet aux chefs d'équipe ou aux ingénieurs responsables de sortir régulièrement de leur bureau pour se rendre directement sur le lieu de production et discuter avec les collaborateurs. Ce faisant, ils peuvent à la fois se tenir concrètement informés et approfondir leur relation avec les membres de l'équipe. Le mieux est de disposer d'une liste préparée à l'avance avec l'équipe, dont le manager peut cocher les différents points au fur et à mesure de son Gemba Walk. Par ailleurs, il sera aussi utile de mettre la priorité sur différents aspects selon les jours, par exemple la maintenance le lundi ou les stocks le mercredi. Quelles que soient les mesures que vous souhaitez mettre en place, il est primordial d'inclure les collaborateurs, de leur montrer l'importance de leur travail, et de gérer les erreurs de manière constructive.

Rythme et structures du Lean

Le Lean se met en place à l'intérieur de l'entreprise, mais il prend bien sûr en compte ce qui se passe à l'extérieur de celle-ci. Un aspect important est ce que l'on appelle le Takt Time. Grosso modo, celui-ci indique après combien de temps après un client achètera à nouveau un produit ou un service. Le rythme de production devrait suivre cette cadence au plus près.

Car il n'y a pas que la production : le stockage joue également un rôle important. Beaucoup d'entreprises produisent selon un système Push, c'est-à-dire à flux poussé : cela signifie que l'on produit autant que les machines et autres ressources le permettent. Dans un système Pull, ou à flux tiré, on fait exactement l'inverse. Au lieu d'avoir un flux de production permanent, on ne produit que ce que les clients demandent. Cela permet de réduire les coûts de stockage et de transport. Pour faire les bons choix dans la production et dans la gestion des stocks, on se base toujours sur une cartographie préalable du flux de valeur, car il faut agir en fonction de la situation. Une manière bien connue de gérer les stocks est le principe « premier entré, premier sorti », ou « First in – First out ». Il est particulièrement adapté aux produits ayant une date de péremption, par exemple les produits alimentaires, les cosmétiques ou les médicaments.

La méthode Kanban est un outil utile pour visualiser les signaux de demande des clients et travailler au plus près du rythme de la clientèle. Cette méthode permet de représenter et de traiter très facilement les commandes et les étapes de travail.

Ceux qui souhaitent devenir encore plus Lean peuvent envisager de rationaliser davantage le flux de valeur et de réduire ainsi davantage le gaspillage global. L'élimination des goulets d'étranglement et l'équilibrage de ligne peuvent y contribuer. Tous les goulets d'étranglement retardent le moment où le produit est terminé. Heureusement, il existe de nombreuses façons de les éviter. Les solutions peuvent être très différentes selon les situations : parfois, il vous faut une équipe supplémentaire à telle ou telle machine, parfois adapter la taille des lots produits ou faire appel à de la main d'œuvre externe. L'équilibrage de ligne est une stratégie de production qui vise à mieux faire correspondre le travail des collaborateurs et des machines avec le rythme de production souhaité. Au final, la cadence de production doit correspondre au Takt Time. Le chronométrage, la compréhension précise des procédés de travail et des interdépendances, ainsi que l'identification des goulets d'étranglement sont des éléments importants pour y parvenir.

Mettre en œuvre le Lean Management, étape par étape

Le Lean Management consiste à trouver et à éliminer systématiquement les activités qui ne représentent pas de valeur ajoutée. Reconnaître les différents types de gaspillage demande un peu d'entraînement. C'est toujours un travail d'équipe. En outre, le Lean se caractérise par des processus itératifs. Car il y a toujours quelque chose à améliorer. Pour que le Lean fonctionne, il faut non seulement des méthodes et des outils appropriés, mais aussi et surtout une attitude positive et réaliste de la part du management et des collaborateurs. Les mesures prises doivent toujours être applicables et faire leurs preuves dans le travail quotidien.

Formation continue Lean ?

Vous en apprendrez davantage sur le Lean management et sa mise en œuvre concrète au travers de différentes techniques dans nos deux e⁠-⁠learnings consacrés à ce sujet.

Lean Management – Les principes de base

Lean Management – Niveau avancé