Aufgaben delegieren hat mit „Mach mal!“ soviel zu tun wie Haute Cuisine mit Currywurst. Und doch dürfte „mach mal!“ eine der häufigsten Sätze sein, mit der Führungskräfte Aufgaben delegieren. Allerdings nur vermeintlich, denn in Wahrheit handeln sich die Führungskräfte früher oder später ein Schlamassel ein. „Aufgaben delegieren“ ist zwar keine Kunst, aber es ist definitiv ein Handwerk. Das Gute daran: wie jedes Handwerk lässt sich auch das Handwerk des Delegierens lernen (1). Und weil uns auch viele Personalentwickler auf dieses Thema angesprochen haben („gibt es bei der PINK was zum Thema Aufgaben delegieren?“) haben wir uns an die Arbeit gemacht. Herausgekommen ist ein „Kompetenztraining“, also ein Mix aus klassischen WBT-Anteilen, aus Erklärvideo, Spielszenen, Moderationen Übungen und Transferaufgaben. Das E Learning „Aufgaben delegieren“ hat eine Bearbeitungsdauer von ca. 45 Minuten und kann per SCORM in jedes LMS eingebunden werden.

Das E Learning „Aufgaben delegieren“ hat vier aufeinander aufbauende Kapitel

Damit Mitarbeiter in diesem E Learning auch wirklich lernen, wie man Aufgaben wirkungsvoll delegiert, erfahren sie im ersten Kapitel die Grundlagen des Delegierens. Im Fokus stehen dabei Führungskräfte, die zwar schon Führungserfahrung haben, denen aber das nötige Rüstzeug fehlt. Für sie ist es wichtig, zu erkennen, dass sie den Job alleine nicht schaffen. Dass Sie Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter aufbauen müssen. Und dass sie schließlich lernen müssen, so zu delegieren, dass sie Zeit für die Aufgaben haben, an denen sie schlussendlich gemessen werden. Sie werden dafür sensibilisiert, die Aufgaben wahrzunehmen und bewusst an Mitarbeiter zu übertragen. Im ersten Schritt lernen sie deshalb, delegierbare von nicht delegierbaren Aufgaben zu unterscheiden.

Folgende Aufgaben lernen Sie als delegierbar kennen:

1. Unterstützende Tätigkeiten: zum Beispiel eine Powerpointpräsentation vorbereiten oder eine Marktrecherche durchführen

2. Spezialistenaufgaben: dazu gehören alle Aufgaben, auf die sich die Mitarbeiter durch ihre Aus- und Weiterbildung spezialisiert haben. Das kann Suchmaschinenoptimierung sein, vorbereitende Buchhaltung oder die Berechnung von Kreditrisiken

3. Lösung wiederkehrender Probleme: wiederkehrende Probleme haben eine Struktur und es gibt dahinterliegende Prozesse. Es wird also den Mitarbeitern möglich sein, selbst Lösungen zu entwickeln und umzusetzen oder vorzuschlagen

Generell gilt: alle inhaltlichen Aufgaben sind delegierbar, solange sie sich im Rahmen der üblichen Prozesse bewegen.

Nicht delegierbar sind dagegen

• Strategische Aufgaben: Planungen für das nächste Jahr, Veränderungen der Produktpalette, Aufbau strategischer Kooperationen …

• Grundsatzentscheidungen: dazu gehört die Veränderung von Standardprozessen wie zum Beispiel die neue Festlegung von Arbeitszeiten oder Budgetentscheidungen

• Personalentscheidungen: hier gilt generell: Personalentscheidungen sind nicht delegierbar!

• Teamentwicklung /Beurteilung , Feedback: siehe „Personalentscheidungen“

Auch wenn diese Aufgaben als „nicht delegierbar“ bezeichnet werden bedeutet das nicht, dass sie im stillen Kämmerlein getroffen werden müssen. Denn gerade bei strategischen Weichenstellungen und auch bei personellen Entscheidungen sind Partizipation und Transparenz wichtig für das Arbeitsklima und damit auch für die Arbeitsleistung des Unternehmens. Das Stichwort dazu ist „Corporate Culture“. Eine wichtige Erkenntnis, die das E Learning „Aufgaben delegieren“ den Nutzern mitgibt ist die, dass bei allem Delegieren eins nicht delegiert werden kann - die Verantwortung. Umso wichtiger ist es, verantwortungsvoll delegieren zu können.

Aufgaben delegieren beginnt damit, die richtigen Mitarbeiter zu identifizieren

Entscheidend dafür, ob delegierte Projekte und Aufgaben erfolgreich zu Ende gebracht werden ist es, die Aufgaben und Projekte an die richtigen Personen zu delegieren. Auch dafür gibt es mehr als das Bauchgefühl. Im E Learning „Aufgaben delegieren“ erfahren die Nutzer, wie sie anhand einer Checkliste diejenigen Mitarbeiter identifizieren können, die für die zu delegierenden Aufgaben die richtigen sind. Dieses systematische Vorgehen zeigt schnell, bei welchen Mitarbeitern grundsätzliche Voraussetzungen fehlen. Und welche Mitarbeiter mit welchen Maßnahmen fit gemacht werden können für die Aufgabe. Die Nutzer erhalten eine Anleitung zum Anlegen und Ausfüllen dieser Checkliste – und sie erhalten auch gleich eine Vorlage-Checkliste als Download PDF. (Anmerkung: wir stehen für Videolearning. Aber es ist unser Credo, nicht „in Medien“ zu denken, sondern in Lernerfolg und Kompetenzentwicklung. Und deshalb gehören bei uns auch downloadbare und ausdruckbare PDFs dazu. „Digitalisierung“ hin oder her).

Aufgaben delegieren: Das Delegationsgespräch

Herzstück des E⁠-⁠Learnings „Aufgaben delegieren“ ist sicherlich das dritte Kapitel. Hier geht es darum, das Delegationsgespräch zu führen, also die Aufgabe so zu delegieren, dass die Wahrscheinlichkeit gegen 100% geht, dass es am Ende auch klappt. Es geht hier um das Gegenteil von „mach mal!“. Ganz konkret empfiehlt das E Learning für das Delegationsgespräch einen dreiteiligen Aufbau:

1. Motivieren: Dem Mitarbeiter das übergreifende Ziel verdeutlichen und die Bedeutung der Aufgabe klar machen. Ob es darum geht, den Konferenzraum richtig einzudecken, weil wichtige Kunden kommen, oder ob es darum geht, Daten für den Flug zum Mars aufzubereiten ist einerlei. Jedes Projekt und jede Aufgabe sind ein wichtiger Teil zum großen Ganzen. Sollte das nicht so sein, darf die Aufgabe nicht delegiert werden, sie muss gestrichen werden. Zum Motivieren gehört auch das Begründen: Warum wurde genau dieser Mitarbeiter oder diese Mitarbeiterin ausgewählt, welche Qualifikationen oder Erfahrungen haben dazu geführt, ihr oder ihm diesen Job anzuvertrauen? Wenn diese Phase übersprungen wird, muss man viel Glück haben, wenn das Projekt trotzdem zu einem guten Abschluss kommt.

2. Definieren: Nur wenn die Mitarbeiterin haargenau weiß, was von ihr erwartet wird, kann sie, neudeutsch, auch „liefern“. Je konkreter die Ziele und die Erwartungen benannt werden, desto besser. Dazu müssen die Rahmenbedingungen geklärt werden (soundsoviel Zeit steht zur Verfügung, so hoch ist das Budget (falls es eins gibt), diese Abläufe sind einzuhalten etc. Dafür ist eine ganze Menge Gehirnschmalz nötig. Das E Learning legt den Nutzerinnen und Nutzern deshalb nahe, sich über diese Punkte im VORFELD klar zu werden. Schließlich geht es beim Definieren auch darum, den Verantwortungsbereich abzustecken und die Entscheidungsbefugnis zu klären.

3. Unterstützen: Wer die Punkte eins und zwei verinnerlicht hat, wird sich mit diesem Punkt leichttun. Je nach Erfahrung des Mitarbeiters geht es darum, zur Seite zu stehen, wenn es nötig wird. Unter Umständen müssen die Rahmenbedingungen angepasst oder die Ziele verändert werden. Fazit aus Punkt drei: Aufgaben delegieren heißt nicht, delegieren und sich aus dem Staub machen. Delegieren bedeutet auch „unterstützen“.

Verantwortungsvoll delegieren heißt auch kontrollieren

Wer sich die unliebsame Erfahrung ersparen möchte, dass ein Projekt oder eine Aufgabe gegen die Wand gefahren wird, muss rechtzeitig gegensteuern. Das bedeutet im Klartext, immer einen Blick auf die delegierten Aufgaben zu haben und ein klares Reporting zu vereinbaren. Führungskräfte tappen an dieser Stelle oft in eine Falle. Wenn Ihnen Mitarbeiter von Schwierigkeiten im Projekt berichten, neigen sie dazu, sich selbst an die Arbeit zu machen. Im Fachjargon heißt das „Rückdelegation“ – und die gilt es unter allen Umständen zu vermeiden. Klar, für die Mitarbeiter ist „Rückdelegation“ die einfachste Möglichkeit, den Schreibtisch freizubekommen. Und für Führungskräfte der sichere Weg in eine Menge Überstunden. In unserem WBT „Aufgaben delegieren“ lernen die Teilnehmer deshalb die „Vier-Fragen-Matrix“ kennen und anwenden. Bei Problemen also nicht einfach übernehmen, sondern nachfragen: und zwar in dieser Reihenfolge:

1. Was genau ist das Problem?

2. Wo sehen Sie die Ursache?

3. Welche Möglichketen sehen sie?

4. Welche Lösung schlagen Sie vor?

Damit legen Führungskräfte die Grundlage dafür, dass das delegierte Projekt doch noch erfolgreich abgeschlossen werden kann.

E Learning, WBT, Videotraining oder Online-Training

Ich habe in diesem Artikel die Begriffe E Learning, WBT und Videotrainings synonym benutzt. Im Grunde handelt es sich bei „Aufgaben delegieren“ um eine Webbasiertes, multimediales und interaktives Training mit dem medialen Schwerpunkt auf Video. Im Prinzip also ein WBT – allerdings unterscheiden sich unsere Trainings durch die Interaktivität und den Videoschwerpunkt stark von klassischen WBTs. E Learning stimmt auch nur zum Teil, denn die Teilnehmer erhalten Transferaufgaben und werden dazu angeleitet, das Gelernte im Arbeitsalltag anzuwenden. Am besten trifft es der Begriff „Online-Training“, weil wir die Prinzipien des klassischen Trainings in ein Online-Training übersetzen. Da viele bei Online-Training aber an Fitnesskurse denken, haben wir intern den Begriff „Online-Kompetenztraining“ gewählt. Der Grund dafür: wir konzipieren unsere Onlinetrainings alle so, dass sie die selbstgesteuerte oder auch selbstorganisierte Kompetenzentwicklung ermöglichen. Je nach Einsatzszenario nutzen Unternehmen unsere Online-trainings im Sinne des Performance Support oder integriert in Blended Learning Szenarien. Wenn Sie sich als Personaler selbst ein Bild vom WBT, E⁠-⁠Learning, Online-Training bzw. Kompetenztraining „Aufgaben delegieren“ machen wollen, melden Sie sich einfach bei uns. Wir freuen uns auf Sie!

(1) Ich lehne mich hier frei an Fredmund Malik an, der das Konzept der Führung als Handwerk maßgeblich vorangebracht hat. Er stellte fest, dass es zwar viele Führungskräfte gebe, aber keine entsprechende Ausbildung. Vor allem wehrte sich Malik stark gegen Vorstellungen, die Führung als „Kunst“ oder als „Intuition“ bezeichneten oder gar als Bauchgefühl. Wie er von einem Piloten erwarte, dass er sein Handwerkszeug beherrsche, so auch von einem Manager und einer Führungskraft. Nachzulesen ist das in seinem Buch: Fredmund Malik: Führen, leisten leben.