Es ist schon eine Weile her, dass Paul Hersey und Ken Blanchard das Modell der situativen Führung, bzw. der Führung nach Reifegrad „erfunden“ haben. Und noch heute bietet das Modell einen praktikablen und produktiven Ansatz für Führungskräfte. Die damals große Innovationskraft des Modells hatte es in sich. Denn zum ersten Mal wurden nicht die Mitarbeiter an das Führungsmodell angepasst (was sowieso nicht funktionierte) sondern das Führungsmodell an die Mitarbeiter. Es war eine Management-Antwort auf das sich abzeichnende Ende der Fließbandarbeit in den USA und der damit verbundenen tayloristischen Arbeitslogik. Dass dieses Modell bis heute in vielen Unternehmen angewendet wird, hat es vor allem seiner pragmatischen Ausrichtung zu verdanken. Die kommt nicht von ungefähr, denn zumindest Kenneth Blanchard war in erster Linie Unternehmer und an zählbaren Resultaten interessiert. Dazu brauchte er ein Führungssystem, das die Fähigkeiten und Motivationslagen der einzelnen Mitarbeiter berücksichtigte. Mit dem „Führen nach Reifegrad“ haben wir also ein Modell, das weniger durch theoretische Fundierung als vielmehr durch „gesunden Menschenverstand“ und gute Ergebnisse glänzt. Das Modell "Führen nach Reifegrad" wird oft auch als "situatives Führen" bezeichnet. Das "situative Führen" wurde vom Organisationspsychologen Fred Fiedler entwickelt und war eine wichtige Grundlage für die Arbeit von Hersey und Blanchard. Hersey und Blanchard gelang es, das eher theoretische Konstrukt von Fiedler wirksam zu machen. Wir nutzen beide Begriffe hier synonym.

Das E Learning „Führen nach Reifegrad (situatives Führen) ist für die selbstgesteuerte Kompetenzentwicklung optimiert

Es ist kein Zufall, dass wir uns gleich im ersten unserer Programmworkshops zum Thema Führung darüber einig waren, ein E Learning zu „Führen nach Reifegrad“ beziehungsweise zum „situativen Führen“ zu produzieren. Natürlich nicht irgendein E⁠-⁠Learning sondern ein E Learning im von uns entwickelten Format „Online Kompetenztraining“. Die Zielstellung des E Learnings „Führen nach Reifegrad“ bzw. „situatives Führen“ war einfach. Das E Learning soll den Nutzern das grundlegende Wissen über das Modell vermitteln. Und vor allem soll es die Nutzer in die Lage versetzen, das Modell sicher im Arbeitsalltag anzuwenden. Im ersten Teil des Online Trainings werden deshalb die grundlegenden Dimensionen erklärt:

• Beziehungsorientierung – also die zunehmende Konzentration auf das Verhalten des Mitarbeiters und die Stützung der Motivation

• Aufgabenorientierung – also die weitgehende Distanz zum Mitarbeiter und die starke Konzentration auf die Aufgaben

Aus diesen beiden Dimensionen ergeben sich die berühmten vier Quadranten, in denen Blanchard und Hersey die vier unterschiedlichen „Reifegrade“ verorten. Interessanterweise erfordern demnach Mitarbeiter mit dem höchsten Reifegrad sowie Mitarbeiter mit dem niedrigsten Reifegrad jeweils eine stark aufgabenorientierte Führung. Und Mitarbeiter mit sowohl außergewöhnlich hoher als auch außerordentlich niedriger Motivation profitieren nach Hersey und Blanchard vom beziehungsorientierten Führungsstil.

Heute würden Blanchard und Hersey vermutlich etwas andere Begriffe wählen. Umso wichtiger ist es, zu betonen, dass es sich bei den "Reifegraden" nicht um psychologische Zuschreibungen oder diagnostizierte Charaktereigenschaften handelt, sondern um das Verhalten von Menschen bzw. Mitarbeitern in ganz konkreten Situationen. Dabei ist auch keinerlei interpersonale Kontinuität gemeint. Vielmehr ist es so, dass einzelne Mitarbeiter in unterschiedlichen Projekten unterschiedliche „Reifegrade“ zeigen und Führungskräfte ein- und demselben Mitarbeiter in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Rahmen geben sollten. Im E Learning „Führen nach Reifegrad – situatives führen“ haben wir die vier Quadranten entlang der Motiv- und Kompetenzausprägung benannt. Daraus ergibt sich folgendes Bild:

1. Situatives Führen beim Typus „niedrige Motivation, niedrige Kompetenz

Niedrige Motivation, niedrige Kompetenz: Beide Begriffe sollen hier objektive Sachverhalte abbilden. „Niedrige Motivation“ kann bedeuten, dass jemand in ein neues Arbeitsumfeld kommt und noch gar nicht erkennt, worauf sich Motivation richten könnte. Und geringe Kompetenz besagt auch erst einmal nicht mehr, als dass jemand noch keine Erfahrung gesammelt hat. Im E Learning „Führen nach Reifegrad - situatives führen“ wird dieser Typus im einleitenden Spielfilm von einer Auszubildenden repräsentiert, die die ersten Tage im Unternehmen ist und sich noch recht zurückhaltend zeigt. Der für diesen Mitarbeitertypus richtige Führungsstil ist nach Hersey und Blanchard der „anweisende Stil“. Es geht also darum, genau zu sagen, was verlangt wird, einzelne Prozessschritte zu verdeutlichen und die nötigen Hilfsmittel zur Hand zu geben. „Freiraum“ für eigene Entscheidungen zu geben wäre in diesem Fall die falsche Herangehensweise. Sie würde die potentiellen Mitarbeiter unnötig überfordern und Demotivation befördern. Da Führungskräfte zumeist in einem anderen Quadranten zuhause sind, ist es für sie wichtig zu erkennen, dass andere möglicherweise anders sind -  damit ist der erste Schritt zur situativen Führung getan.

2. Situatives Führen beim Typus „hohe Motivation, niedrige Kompetenz

Hohe Motivation, geringe Kompetenz: In diesen Quadranten fallen Mitarbeiter, die hoch motiviert zu Werke gehen wollen, aber weder das Wissen noch die Erfahrung und in Summe nicht die Kompetenz haben, um völlig eigenständig zu arbeiten. Im Film wird dieser Typus als Mitarbeiterin dargestellt, die sich zutraut, ein Projekt durchzuziehen, aber gleichzeitig deutlich macht, dass sie sich das Handwerkszeug erst erarbeiten muss. Der für diesen (Ideal)Typus empfohlene Führungsstil ist der anleitende Stil. Der Mangel an Erfahrung und Wissen wird zum Beispiel wettgemacht, indem kompetente Mitarbeiter als Ressourcen zur Seite gestellt werden. Aufgabe der Führungskraft ist es, den Weg zum Ziel zu erklären, persönliche Unterstützung anzubieten, für die Aufgabe zu werben und vor allem gut zuzuhören. Hat sich die Mitarbeiterin zu viel vorgenommen, überfordert sie sich? Deshalb liegen die Aufgaben für die Führungskraft gleichermaßen auf der fachlichen Ebene wie auf der Beziehungsebene. Sie fungiert als Unterstützer und sorgt dafür, dass sich das Potenzial der Mitarbeiterin entfalten kann.

3. Situatives Führen beim Typus „niedrige Motivation, hohe Kompetenz

Niedrige Motivation, hohe Kompetenz. In diesem Bereich sind Mitarbeiter anzutreffen, die schon den einen oder anderen Change-Prozess hinter sich haben und auch schon mehrere Führungskräfte „durch“ haben. Sie fangen nicht mehr so leicht Feuer – und sind doch wichtige Stützen der Abteilung oder des Unternehmens. Es hat sich bei ihnen die Erkenntnis durchgesetzt, dass am Ende doch andere entscheiden und sie selbst kaum Einfluss auf das Geschehen haben. Und genau daraus ergibt sich der beste Hebel für Führungskräfte. Der heißt „Partizipation“. Es gilt, diese Mitarbeiter wieder ins Boot zu holen, ihnen zu zeigen, dass ihre Kompetenz und ihre Lösungen gefragt sind. Ganz klar spielen hier die Themen „wertschätzend kommunizieren“ und „Augenhöhe“ eine wichtige Rolle. Denn die Mitarbeiter merken schnell, ob eine Führungskraft nur so tut als ob, oder ob sie sich wirklich für die Lösungen des Mitarbeiters interessiert. Hier ist also die „Aufgabenorientierung“ fast überflüssig. Es geht vor allem darum, den Mitarbeiter auf der Beziehungseben anzusprechen, also auf seine Funktion im Team und im Unternehmen, auf den Wert, den seine Beiträge für das Ganze haben.

4. Situatives Führen beim Typus „hohe Motivation, hohe Kompetenz

Hohe Motivation, hohe Kompetenz. Diese Mitarbeiter hätte jedes Unternehmen gern. Umso wichtiger, die Mitarbeiter dieses Typus nicht durch falsche Führungsmethoden zu vergrätzen. Hier handelt es sich um Leute, die Freiraum wollen und brauchen. Führungskräfte können ihnen getrost Verantwortung übertragen. Dennoch: einfach laufen lassen ist nicht die richtige Lösung. Mit Mitarbeitern dieses vierten Quadranten sollten Führungskräfte klare Ziele vereinbaren (die durchaus „flexibel“ sein können). Denn auch diese Hochleister müssen wissen, woran ihr Erfolg gemessen wird.

Natürlich handelt es sich bei den vier Typen um ein Modell. Aber eben um ein Modell, anhand dessen Führungskräfte lernen können, Mitarbeiter nicht über einen Kamm zu scheren sondern individuell zu führen. Noch mehr: Führungskräfte lernen, dass Mitarbeiter je nach Situation vom Unternehmen und von der Führungskraft andere Ressourcen und Methoden brauchen und erwarten.

Das steckt im E⁠-⁠Learning „Führen nach Reifegrad“

Die Teilnehmer des E⁠-⁠Learnings „Führen nach Reifegrad – situatives Führen“ lernen alle Typen und die jeweils dazu passenden Führungsstile kennen. Anhand von Übungsaufgaben werden sie sicher im Erkennen der einzelnen Typen und in der Zuordnung der jeweils passenden Stile. Und schließlich erhalten die Teilnehmer mit einer Transferaufgabe die Möglichkeit, das Wissen in der Praxis anzuwenden und ihre Führungskompetenz Schritt für Schritt weiter zu entwickeln.

Das E Learning „Führen nach Reifegrad“ hat eine Bearbeitungsdauer von ca. 40 Minuten. Und es ist in der Lage, den Teilnehmern Impulse zu liefern, die Führungskompetenz ein Leben lang zu verbessern.

Personaler können sich gern einen ausführlichen Einblick in das E⁠-⁠Learning „Führen nach Reifegrad“ verschaffen. Einfach anrufen oder mailen. Auch über Feedback freuen wir uns!