Kühler Kopf trotz starker Emotionen: Wie Sie als Führungskraft sich und ihr Team durch die Krise lotsen

"Mir geht es doch selbst nicht gut. Wie soll ich jetzt auch noch Mitarbeitende führen in der Krise?"

In der Krise kommt der Druck von allen Seiten. So zumindest scheint es: Die Emotionen schlagen hoch und auch Führungskräfte sind davon nicht ausgenommen.

Jeder fühlt sich auf die eine oder andere Weise aus der Bahn geworfen und empfindet Unsicherheit oder Selbstzweifel. Doch auch Wut und Ärger über die unverschuldeten Einschränkungen sind weit verbreitet.

Manche schlafen schlecht und plagen sich mit ihrem Gedankenkarussell. Andere strengen sich besonders an und versuchen, Boden zurückzugewinnen. Dritte resignieren oder leugnen die Probleme.

So unterschiedlich die Reaktionen auch sind: Einen gemeinsamen Nenner haben sie: Starker, andauernder Stress verengt die Wahrnehmung. Er führt zu einem Tunnelblick und fördert das Schwarz-Weiß-Denken. Die individuelle Handlungs- und Problemlösungsfähigkeit ist dadurch eingeschränkt.

Beim Thema Führung in Krisensituationen ist es wichtig, das eigene Stressniveau zu senken. Nur so gewinnen Sie Ihre volle Handlungsfähigkeit zurück.

Das Verständnis für den Charakter und die Dynamik einer Krise sowie ein gutes Selbst- und  Zeitmanagement stärken und stabilisieren Sie und Ihr Team.

Führen in der Krise ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Doch um übermenschliche Super-Helden-Kräfte geht es hier nicht. Krisenkompetenz kann jeder entwickeln. Und jeder profitiert davon, denn Krisen wird es immer geben.

Eine Krise ist keine Katastrophe

Krisen und Katastrophen werden oft in einem Atemzug genannt. Die beiden Begriffe beschreiben jedoch unterschiedliche Situationen:

• Eine Krise ist eine gefährliche Entwicklung. Sie steuert auf einen Höhe- und Wendepunkt zu. Dort angekommen, entscheidet es sich, ob sich die Krise zum Guten oder Schlechten wendet. Oft lässt sich erst im Nachhinein sagen, wann der Wendepunkt gekommen war und ob die Krise überwunden werden konnte. Krisen fühlen sich schlecht an, ohne dass sie unbedingt schlecht sein müssen. Sie bergen die Chance, dass sich etwas zum Guten verändert.

• Demgegenüber beschreibt eine Katastrophe eine eindeutige Abwärtsentwicklung. Etwas Schädigendes für Gesundheit, Leben und Umwelt bedroht die Menschen, ohne dass sie wirkungsvoll dagegen angehen könnten. Katastrophen dauern länger als Krisen. Die entstandenen Schäden lassen sich nicht wiedergutmachen.

Haben Sie es mit einer Krise oder einer Katastrophe zu tun? Es lohnt sich, die eigene Haltung zu überdenken, denn Krisen lassen Raum für wirkungsvolles Handeln, Katastrophen nicht. Das zu wissen, ist der erste Schritt aus dem Tunnel.

"Wie kann ich mich selbst stabilisieren?"

Die Situation ist schwierig und Sorgen sind normal. Das Wort von der Krise als Chance ist weit verbreitet. Doch manchmal scheint es, als würden die Verfechter des Wortes schon in den Lösungsmodus gehen, bevor sie die Krise angesehen haben. Am Anfang kommt es darauf an, der Wirklichkeit ins Auge zu sehen und ein möglichst klares Bild zu gewinnen.

Die Sorgen zu füttern, ist allerdings auch keine gute Idee. Ständiger Medienkonsum steigert die Nervosität. Besser ist es, sich auf wenige und seriöse Informationsquellen zu konzentrieren, Panikmachern und Gerüchteköchen hingegen den Ton abzudrehen.

In 6 Schritten zu einer hohen inneren Widerstandskraft:

1. Nehmen Sie hin, was Sie nicht ändern können. Geben Sie sich vor allem nicht die Schuld für etwas, das Sie nicht verbrochen haben. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Dinge, die in Ihrer Hand liegen und entwickeln einen Plan. Denken Sie lösungsorientiert und kommen Sie zurück ins Handeln. Sie gewinnen zweifach: Sie machen sich auf den Weg, die Krise zu bewältigen, und zugleich verlassen Sie die Opferrolle. Sie gewinnen wieder Zutrauen zu sich.

2. Entwerfen Sie Zukunftsszenarien: Best Case, Worst Case und was dazwischen liegt. Was passiert in den Szenarien und was ist das jeweils Beste, das Sie tun können? Gewinnen Sie im Verlauf Ihres Denkprozesses ein Gefühl dafür, wie realistisch diese Szenarien sind. Auch hier gibt es viel zu gewinnen: Sie erkennen Ihre Handlungsoptionen und gebieten unrealistischen Schreck-Gespenstern Einhalt.

3. Suchen Sie die Solidarität mit den Menschen in Ihrer Umgebung. Gerade in schwierigen Zeiten macht das Gefühl von Zusammenhalt stark. Ob Mitarbeiter oder Kollegen: Nehmen Sie Anteil am Leben anderer und seien Sie empathisch.

4. Suchen Sie Austausch in Ihrem Netzwerk: Wer hat ähnliche Aufgaben und trägt vergleichbare Verantwortung wie Sie? Tauschen Sie Erfahrungen und neue Lösungsansätze aus. Der Austausch ist wichtig, um den Tunnelblick und Schwarz-Weiß-Denken zu bekämpfen.

5. Machen Sie zwischendurch Pause von der Krise: Suchen Sie sich ein Zeitfenster am Morgen oder Abend, an dem Sie sich sammeln und neue Kraft schöpfen. Sorgen Sie für Ihre Gesundheit und erden sich – ob beim Spazieren, Meditieren, beim Sport oder Kochen.

6. Besinnen Sie sich auf Ihre Stärken: Machen Sie sich bewusst, wie Sie in der Vergangenheit berufliche und private Krisen überwunden haben und gewinnen daraus neues Selbstbewusstsein.

Ruhig bleiben ist eine Kunst, die man üben kann. Mit der Übung werden Sie immer besser.

"Was macht die Krise mit den Mitarbeitern? Worauf sollte ich gefasst sein?"

Die Universität in Wien erforscht 2020 das Verhalten von Menschen während der Corona-Krise. Vieles davon erklärt, worauf es beim Führen in der Krise ankommt.

Die Corona-Krise ist eine Bedrohung, die keiner persönlich kontrollieren kann. Furcht und Angst sind die prägenden Emotionen. Die Menschen haben Angst, selbst krank zu werden oder Angehörige oder Freunde krank zu sehen.

Wie soll man sich richtig verhalten und schützen? Wie geht es weiter? Unsicherheit ist weit verbreitet - gerade auch mit Blick auf wirtschaftliche und sozial-politische Folgen.

Die Studienergebnisse zeigen ein hohes Informationsbedürfnis bei allen Befragten, die Angst oder Furcht empfinden. Ab da unterscheiden sich die Gruppen und Verhaltensweisen:

• Manche haben ein Bedürfnis nach objektiven Informationen. Sie versuchen, mit der Bedrohung rational und faktenbasiert umzugehen.

• Andere haben ein Bedürfnis nach beunruhigenden, negativen Informationen, die das Geschehen dramatisieren und überhöhen.

• Angst und Furcht erhöhen in der Tendenz die Bereitschaft, einschneidenden Maßnahmen zuzustimmen.

• Bereits bestehende Ungleichheit und schwierige Lebensverhältnisse verstärken sich unter dem Eindruck der Bedrohung: Einsame trinken mehr. Enge Wohnungen begünstigen Konflikte. YouTube-Nutzer konsumieren verstärkt Verschwörungstheorien.

Erfolgreiches Führen in der Krise lebt wesentlich von der Information und dem Gespräch mit den Mitarbeitern. Haben Sie besonders ein Auge auf Mitarbeiter, die ohnehin Probleme haben.

"Wie kann ich meine Mitarbeiter unterstützen?"

Die deutsche Kanzlerin Angela Merkel hat für ihr nüchtern-sachliches Management der Corona-Krise 2020 viel Zustimmung bekommen. Die Öffentlichkeit hat es positiv aufgenommen, dass sie von Kriegsrhetorik Abstand nahm. Ein Leitbild auch für Sie?

• In einer Krise müssen Sie über schwierige und negative Dinge sprechen. Pflegen Sie zugleich berechtigte Hoffnung: Was läuft trotz allem gut? Was lässt sich über die Krise hinaus retten?

• Machen Sie Ihren Mitarbeitern Mut und erinnern daran, wie Sie gemeinsam bisherige Krisen bewältigt haben. Was hat Ihnen Kraft gegeben? Worin lag Ihre Stärke?

• Bewahren Sie sich den Humor: Lachen entspannt. Schärfen Sie den Blick für das Skurrile, Unerwartete und Erstaunliche. Viele Comic-Zeichner und Cartoonisten laufen jetzt zu Hochformen auf.

Kommunizieren und Führen in der Krise: 6 Regeln

1. Ihre Mitarbeiter spüren, wenn etwas nicht stimmt. Sprechen Sie frühzeitig und offen mit ihnen. Schlimm wäre es, wenn diese über die Medien oder durch Gerede von der Schieflage erfahren würden.

2. Gerüchte sind ein Zeichen für ein unbefriedigtes Informationsbedürfnis. Sprechen Sie deshalb nüchtern und klar, über das, was sich in Ihrem Unternehmen gerade ereignet: Was passiert? Was sind die realistischen Folgen? Was tut das Unternehmen dagegen? Und am wichtigsten: Wie sicher sind die Arbeitsplätze und die Gehälter?

3. Stehen Sie für Ihre Entscheidungen ein, auch für die unangenehmen.

4. Versprechen Sie Ihren Mitarbeitern nichts, was sie nicht halten können. Appellieren Sie nicht an das Wir-Gefühl, um die Mitarbeiter zu mehr Leistung anzuspornen – um sie am Ende doch zu kündigen.

5. Zeigen Sie sich konstruktiv. Jammern Sie nicht und gehen konsequent gegen Schwarzmaler und Jammernde vor.

6. Geben Sie Ihren Mitarbeitern klare Ziele. Damit geben Sie ihnen Halt, denn sie bekommen etwas an die Hand, womit sie gegen die Krise angehen können.

Führen in der Krise, remote

Die Corona-Krise 2020 geht über bisherige Wirtschaftskrisen hinaus, denn es gilt das Gebot der sozialen Distanz. Auch in Ihrem Umfeld erleben Sie jetzt folgende Aufgaben und Hürden:

• In virtuellen Teams gibt es geringe Kontaktmöglichkeiten und keinen spontanen Kontakt.

• Die Mitarbeiter bleiben isoliert.

• Die Mitarbeiter können sich nur schwer auf ihre Arbeit konzentrieren, denn sie müssen nebenher das Familienleben managen und die Kinder unterrichten.

• Das Arbeiten von zu Hause stellt höhere Anforderungen an die Selbstorganisation.

• Die Abstimmung per Online-Medien gestaltet sich komplizierter als normal. Es besteht laufend die Gefahr von Missverständnissen und Konflikten.

• Der digitale Austausch ist anstrengend und fordert ein besonderes Maß an Aufmerksamkeit und Konzentration.

• Die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter ist schwierig.

• Die Mitarbeiter sind hinsichtlich der Technik unterschiedlich kompetent. Sie verfügen über eine unterschiedlich leistungsfähige Netz-Anbindung. Auch das technische Equipment ist verschiedenartig.

Auf den ersten Blick sieht es so aus, als sei die Arbeit von zu Hause generell schwieriger. Doch die Einschätzung hängt von der jeweiligen Lebenssituation der Mitarbeiter ab: Viele genießen es, ungestört zu arbeiten und verbuchen ein Plus an freier Zeit, da der Weg zur Arbeit wegfällt.

Wann Sie eingreifen sollten

Professor Sabine Remdisch von der Leuphana Universität forscht gezielt über die Führung auf Distanz. Sie betont, wie wichtig es ist, relevante Informationen weiterzugeben und Vertrauen aufzubauen. Sie empfiehlt:

• Sprechen Sie mit den Mitarbeitern auch einzeln. Lassen Sie sie sprechen, seien Sie sensibel für Zwischentöne und hören aktiv zu. Mit dem Austausch bauen Sie die Isolation ab und geben dem Mitarbeiter das Gefühl, dass er zählt.

• Schaffen Sie Klarheit über Aufgaben und Ziele und geben Sie Feedback zu Arbeitsergebnissen.

Perspektive: Rein in die Krise, raus aus der Krise

Krisen gehören zum Leben. Im Jahr 2000 platzte die Dotcom-Blase, es folgte die Finanz- und Wirtschaftskrise ab 2007 sowie ab 2010 die Eurokrise. 2020 hält uns Corona in Atem.

Krisen sind derart normal, dass der Harvard Business Manager einen "Ratgeber Rezession" veröffentlicht hat. Darin publiziert er Aufsätze aus der letzten Krise. Die Erfahrungen und Empfehlungen sind noch immer richtig.

Halten Sie die Fahne hoch und behalten Sie Ihren Optimismus: Auch diese Krise wird ein Ende finden. Wir wünschen Ihnen das Beste und unterstützen Sie mit unserem E⁠-⁠Learning Content für Unternehmen.

Mitarbeiter führen lernen mit der Pink University

Wirklich qualifizierte Führung erkennt man in Krisenzeiten. Das E⁠-⁠Training "Mitarbeiter führen in der Krise" vermittelt, worauf es bei der Führung von Mitarbeitern in Krisenzeiten ankommt.

Personalverantwortlichen in Unternehmen stellen wir gerne einen Testzugang zur Verfügung.

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