Eine aktuelle repräsentative Umfrage des PINKTUM Institute zum Führungsstil in Deutschland deckt anhand von 34 Facetten erhebliche Diskrepanzen zwischen der Wahrnehmung der Mitarbeitenden und der Führungskräfte selbst auf. In der für die Mehrheit der Befragten kräftezehrenden Gesamtlage kommen die notwendigen Empowerment-Maßnahmen der Führungskräfte nicht ausreichend bei den Mitarbeitenden an.

Kraft schwindet: 59 % der Erwerbstätigen geben an, heute weniger Kraft zu haben als vor drei Jahren.

• Wahrnehmungsunterschiede:

  Eigen- und Fremdwahrnehmung der Führungskräfte weichen signifikant voneinander ab.

• Verlierer im Team:

  Jeder dritte Mitarbeitende (35%) hat sich schon öfter als Verlierer gefühlt. 90 % der Führungskräfte sagen, dass es ihnen wichtig ist, dass es keine Verlierer gibt.

• Interne Machtkämpfe:

  Fast jeder zweite Mitarbeiter (46%) sagt, dass die Führungskraft interne Machtkämpfe nicht aktiv verhindert, obwohl 85 Prozent der Führungskräfte glauben, dies zu tun.

• Mangelnde Gestaltungsfreiheit:

  38 % der Mitarbeitenden können die Dinge nicht so umsetzen, wie sie es für richtig halten. Das ist nur 14 % der Führungskräfte bewusst.

• Zweifel an Interesse:

  Fast jede Führungskraft (95%) sagt, dass sie sich für das Wohl ihrer Mitarbeitenden interessiert. Ein Drittel der Mitarbeitenden (31%) spürt das aber nicht.

Die Erwerbstätigen in Deutschland verlieren weiter Kraft. Zum dritten Mal in Folge ist der Kraft-Index, des PINKTUM Institute gesunken. 59% Prozent der 1.348 Befragten in der repräsentativen Umfrage mit dem Titel „Empowerment-Führung“ geben an, weniger Kraft zu haben als noch vor drei Jahren. Besonders betroffen sind Führungskräfte (69%) gegenüber Mitarbeitenden (58%), Der Index stieg damit innerhalb eines Jahres signifikant um 10 Prozentpunkte. Im Herbst 2023 empfanden 49 Prozent der Erwerbstätigen einen schleichenden Kraftverlust.

Der Kraftverlust stellt Unternehmen vor gravierende Herausforderungen. Wie frühere Umfragen des PINKTUM Institute zeigen, liegen die Ursachen nicht allein in der Arbeit. Auch die Krisen in der Welt und die wirtschaftliche Lage Deutschlands wirken als Krafträuber in die Unternehmen hinein. Die Erschöpfung hat so weitreichende Folgen, dass wir in unserer jüngsten Studie sogar signifikante Auswirkungen auf die Krankschreibungen festgestellt haben.

Anforderungen an Führung steigen

Joachim Pawlik, CEO der PAWLIK Group, der die Studie beauftragt hat: „Die für viele Menschen inzwischen sehr kraftraubende Gesamtsituation, stellt Führungskräfte vor wachsende Herausforderungen. Auf der einen Seite müssen sie Störfaktoren wie Machtkämpfe oder individuelle Zurücksetzungen verhindern. Andererseits müssen sie zugewandt sein, Gemeinschaft entwickeln, dem Einzelnen Verantwortung und Entscheidungsspielräume geben.“ Mit dem zunehmenden Druck hätten Führungskräfte in den vergangenen Jahren mehr Kraft eingebüßt als Mitarbeitende, meint Pawlik. Dennoch sei ihre Führungsqualität gerade jetzt entscheidend für die Kraft im Unternehmen.

Führungsstil beeinflusst Krafthaushalt – Selbstwirksamkeit und Machtkämpfe sind Top-Themen

PINKTUM Institute stellte Führungskräften und Mitarbeitenden jeweils 34 Fragen zu Führungsfaktoren, mit denen Chefs den Krafthaushalt beeinflussen. Zu dem Faktor „Mitspielenlassen“ beispielsweise beantworten beide Seiten acht Fragen, inwieweit Mitarbeitende ihre eigenen Ideen und Potenziale im Job einbringen können, persönlich wahrgenommen werden und Teil der Firmenstory sind. Dieses Thema, das auch als Selbstwirksamkeit beschrieben werden kann, und interne Machtkämpfe wirken sich am stärksten auf den Krafthaushalt der Mitarbeitenden aus. Je weniger Machtkämpfe aktiv unterbunden wurden, desto weniger Kraft hatten die Menschen.

Die fünf stärksten Empowerment-Faktoren:

1. Interne Machtkämpfe reduzieren: Energie und Kraft in die inhaltlich beste Lösung investieren

2. Das Leben berücksichtigen: Den Menschen sehen und nicht nur die Funktion oder KPIs

3. Verlierer mitnehmen: Den Verlierern Mut machen und die Gewinner mutig behalten

4. Verantwortung übertragen: Verantwortung für jeden, der will

5. Gemeinschaft entwickeln: Persönliche Nähe schaffen

Mangelndes Problembewusstsein

Insgesamt bewerteten Führungskräfte ihre eigenen Empowerment-Fähigkeit deutlich besser als die Mitarbeitenden sie wahrnehmen. Die Antworten wichen um bis zu mehr als 30 Prozentpunkte voneinander ab. So glauben 85 % der Führungskräfte, interne Machtkämpfe aktiv zu verhindern, was nur 54 % der Mitarbeitenden bestätigen und 46% verneinen. Fast jeder Vierte (23%) bemängelt, dass sich die Führungskraft mit den Ergebnissen der Mitarbeitenden schmückt, ohne diese zu erwähnen. 93 % der Führungskräfte glauben hingegen dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter mit ihrer Leistung gesehen werden. Ein weiteres Beispiel: 35 % der Mitarbeitenden haben sich schon als Verlierer gefühlt, obwohl es 90 % der Chefs wichtig ist, dass sich in ihrem Team niemand als Verlierer fühlt.

Nicht in allen Punkten sehen sich Führungskräfte positiver als ihre Mitarbeitenden. So halten 39 % der Mitarbeitenden das persönlich gute Verhältnis zum Chef für eine Beförderung für entscheidender als ihre Leistung. Führungskräfte geben dies sogar mehrheitlich an (51 %).

Ansätze für mehr Empowerment

Joachim Pawlik: „Zunächst sollten sich Führungskräfte bewusst machen, dass sich die meisten Menschen für besser als der Durchschnitt halten und sich damit überschätzen. Es gibt also immer eine Chance, dass man vieles nicht zu 100 Prozent richtig macht, obwohl man von sich überzeugt ist“, so Pawlik. Führungskräften sollten besser kommunizieren und für ein angstfreies Klima sorgen, um ihren Mitarbeitenden kritisches Feedback leicht zu machen: „Als Chef muss ich aktiv auf die Suche nach kritischen Wahrnehmungen gehen, weil die meisten Menschen es nicht gewohnt sind, dass ehrliche Kritik erwünscht ist.“ Das bedeute, explizit nachzufragen, wie das eigene Verhalten wahrgenommen wird und sich Beispiele geben lassen, um zu verstehen, was dahintersteckt. „So hebeln Führungskräfte Oberflächlichkeit aus und kommen der wahren Einschätzung ihrer Mitarbeitenden auf den Grund“, so Pawlik.

Die wahrgenommene Realität muss zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden auf Augenhöhe ausgehandelt werden.

Die gesamte Umfrage finden Sie hier kostenlos zum Download. Auf Anfrage (kristina.behrend@pinktum.com) senden wir Sie Pressevertretern gerne zu.

Über diese Umfrage:

Die repräsentative Umfrage „Empowerment-Führung“ wurde von Joachim Pawlik für die PAWLIK Group beauftragt und von PINKTUM Institute mit Unterstützung von Talk Online durchgeführt. Im September 2024 wurden 1.348 Erwerbstätige in Deutschland online befragt, darunter 15 % Führungskräfte. Sie beantworteten insgesamt 34 Fragen zu den zentralen Facetten eines Kräfte entfaltenden Führungsstils. Diese Empowerment-Faktoren basieren auf der Analyse von Gruppen, die besonders kraftvoll agieren, auf sozial- und arbeitspsychologischen Studien und drei Jahrzehnten Beratungserfahrung in Leadership und Personalentwicklung hat PAWLIK Group.

Über PINKTUM Institute

PINKTUM Institute ist die wissenschaftliche Gesellschaft der PINKTUM Gruppe. Das Forschungs- und Umfrageunternehmen wurde 2023 unter der Leitung von Dr. Wolf-Bertram von Bismarck gegründet. Das Forschungsfeld lehnt sich thematisch an das EdTech-Unternehmen PINKTUM/PINK University und dessen Muttergesellschaft PAWLIK Consultants an und fokussiert auf die Bedürfnisse, Anforderungen Potenzialentwicklung der Menschen im Arbeitskontext. PINKTUM Institute führt national und international Umfragen und qualitative Studien zu menschlichen Fähigkeiten und deren Einflussfaktoren durch.

Über PAWLIK Group

Die PAWLIK Group bietet Personal- und Organisationsentwicklung, Personalberatung und Digitalberatung. Sie wurde 1996 durch den CEO Joachim Pawlik in Hamburg gegründet. PAWLIK Consultants, das EdTech Unternehmen PINKTUM, PAWLIK Recruiters, scan.up und weitere Anbieter zählen dazu. Mehr als 500 erfahrene Berater:innen und Mitarbeitende an international 16 Standorten begleiten Kunden weltweit bei ihren Herausforderungen. Der Mensch steht im Mittelpunkt aller Maßnahmen. Der Beratungsansatz ist integrativ, systemisch und umsetzungsorientiert.

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